海尔张瑞敏个人资产排名情况

今天下午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏到大衆報業集團作了題爲《沒有成功的企業，隻有時代的企業——海爾在互聯網時代的轉型探索》的主題報告，闡述了“黃金圈”法則對互聯網轉型中企業的啓示。那麽，海爾張瑞敏個人資産多少？張瑞敏占海爾多少股份？張瑞敏資産排名如何？下面小編來告訴大家張瑞敏身家多少錢吧。

海爾張瑞敏個人資産

在互聯網時代，海爾的管理思維再次突破傳統管理的桎梏，提出并在實踐互聯網時代的商業模式——“人單合一雙赢模式”，受到國内外管理界的關注和贊譽，張瑞敏也被譽爲互聯網時代CEO的代表。報告中，他結合海爾的成功實踐，首先分享了對傳統企業在互聯網時代如何轉型的思考。他認爲，每一個企業發展過程中都像一個抛物線，當到了最高峰的時應該有“第二曲線”，走第二條路。在經曆了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略後，當前海爾又一次自我颠覆，進入了網絡化戰略階段。

張瑞敏說，互聯網時代，海爾要實現商業模式、制造模式和消費模式的颠覆。爲此，他們進行了“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”的大膽探索實踐，企業1萬多管理人員變2000個小微企業的創業者，現在已有約200家成爲在工商局注冊登記的公司。去年，《海爾：與用戶零距離》成爲了2015年哈佛商

商學院最受師生歡迎的案例。他表示，融入互聯網最終目标是從自産自銷到産銷合一，生産滿足用戶的個性化需求的産品。

今天下午14:00，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏将做主題報告《沒有成功的企業 隻有時代的企業——海爾的互聯網企業轉型探索》。以下爲報告實錄：

張瑞敏：

我今天演講的題目是“沒有成功的企業，隻有時代的企業”，這個是講的海爾在互聯網轉型時期的探索。

現在中國的企業是一個非常好的機會，什麽機會?過去我們到國外，我們隻是一個請教者，因爲中國沒有自己的管理思想、管理理論和管理模式，所有的管理都是來自于西方的管理。改革開放以後，我們以西方管理爲師才做起來的。但是今天所有的全世界的傳統企業在互聯網時都面臨着轉型，都面臨着非常大的挑戰。

2015年的11月份我到維也納參加了一個國際研讨會，我是唯一一個被邀請的企業家，在這個會上我講了海爾的轉型。

海爾張瑞敏發表的意見

張瑞敏：

在那個會上，我講的内容引起了非常大的反響。大家在讨論的時候說，按照張先生講的，這個企業在互聯網時代應該這樣轉型，但是如果這麽做的話，原來企業管理的那套怎麽做呢?這個做法是不是太超前、太激進了?這說明了我們從原來的一個請教者變成了至少和他們一起的共同的探讨者，或者說比

他們還超前一些。

全世界這麽大型的企業，像我們這麽探索的還沒有。比如說美國2007年一個叫羅伯遜的人提出來一種叫全體共治或者全員共治，類似于企業的民主治理。這個人在11月份的時候，我和他在倫敦見了面。我說你這個全體共治有點類似于中國原來的民主管理，但是把企業完全解構之後變成一個創業平台，我們比你走得更遠，他說到中國來和我探讨一下。

不管怎麽樣，他的全體共治從2007年推出來得到美國企業家的認可之後，到現在8年的時間，現在參與這個實驗的那個最大的企業就是在網上經營鞋子的公司，這是最大的公司，也隻有1500人。在美國來講，這個其實很難。

我到美國接觸很多大型企業，他們說你這個方法不錯，但是我們現在改變很難。爲什麽?第一，受到了華爾街的壓力。對華爾街的利潤承諾必須實現。第二，把企業解構之後，幾十萬人怎麽辦?這是一個非常大的問題，他們覺得這個很難做。從這個意義上講，我們的這個探索走在前面。不管怎麽說，方向還是對的。2015年的時候哈佛商學院把《海爾：與用戶零距離》做成了案例，這個案例成爲了2015年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。

我們不被困住，就是說我們這個方向是絕對沒問題的。另外，我說的這個出路絕了，并非絕無出路。簡單地說，傳統時代的管理就叫做線性

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管理，互聯網時代的管理就是非線性管理。所謂線性管理，有很多流程告訴你走幾步就告訴你往哪裏去，互聯網時代要滿足用戶的個性化需求，需要你自己去探索。我們的探索可能的意義可能就在這個地方。

今天主要是講兩部分，第一是海爾自我颠覆的“第二曲線”思維及員工價值第一的指導思想。第二，“黃金圈”法則對互聯網轉型中企業的啓示。一個重要的指導法則就是“黃金圈”理論。

“第二曲線”來自于查爾斯·漢迪。我在維也納的時候和他一塊兒見面探讨過，不管是企業、個人其實都有個“第二曲線”，每一個人或者每一個企業發展過程中都像一個抛物線一樣，當你到了最高峰的時候，你在志得意滿的時候能不能想到應該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點老子《道德經》裏面所說的“物壯則老”，這是自然規律。但是誰在沒有達到第二高峰的時候就找第二曲線、就找第二種思路?這種很難。

他跟我見面的時候說，沒有什麽人能逃過第二曲線，沒有誰能逃過S型曲線。唯一不同的就是曲線的長度，有的可能曲線長、高度高，有的可能會短。問題在于什麽?成功遮住了我們的眼睛。我在最高峰的時候，我認爲我是最好的，我認爲我是最高的，我何必要改變，爲什麽要改變?你走下去，就是下坡路。所以說

，對所有的企業要自覺地找到第二曲線，這是最重要的。

拉裏·唐斯寫的《大爆炸式創新》，這算是一個基本的東西。但是拉裏·唐斯寫的是在互聯網時代，他把大爆炸創新劃成“鲨魚鳍”，我們也做過這方面的探讨。他把創業分了四個階段，第一個階段叫奇點階段，在這個階段你發現一個商機。第二個階段是大爆炸發展階段，從這個階段開始有點像他的第二曲線，這個叫大擠壓階段。也就是說大家都知道了你這個很好，都進來了，都在這裏擠壓。這個非常多，但是會下降。到了這個階段，就叫熵階段，這個就叫沉積了。不能到了熵階段你再等待在那兒，要找第二個新的起點。

張瑞敏：

在互聯網時代是大爆炸增長，他說了一個特點是“三無”：無章可循的戰略、無法控制的成長、無法控制的發展。

比如舉一個例子，電商可能比較符合鲨魚鳍，原來沒有人 做電商，這就是奇點階段。馬雲到我那兒去，他說全世界達到 一萬億銷售規模的線下店可能隻有一家，但是線上店可以很快 達到這個數，他說将來達到10萬億，但是将來肯定會進入大擠 壓階段。電商現在競争也很激烈。從這個角度講，所有的企業 其實都逃不過這個，問題在于你怎麽最早地自我發現進到第二 曲線，或者是說找到一個大爆炸式增長的機會，但是同時要盡 快找到新的起點。

海

爾自己的發展過程。從1984年我們開始創業，到現在是 31年，我們基本上每7年有一個戰略發展期，到2012年是第五 次發展，叫網絡化戰略，這個奇點還沒有到。在這個過程當中 ，我們當然不是非常有意識地，基本上根據當時的市場盡快地 進入到第二曲線。

比如名牌戰略的時候，很多企業在擴大産量，但是我們當時就 覺得應該抓質量，所以說當别人做産量下坡的時候，我們抓質 量開始上來。等着别人都開始抓質量，我們就開始做多元化戰略。當時很多人說，我們要做專業化，不做多元化。當時喊這 個口號的實際上現在沒有一個不做多元化的，都在做多元化。 簽訂WTO之後入關，我們又開始轉到國際化戰略。轉到國際化 戰略的時候，我們和其它企業很大的不同是，其它的企業“出 口創彙”，我們定的是“出口創牌”。因爲這種戰略思維，我 們就把它做上去。

說起來中國企業到現在爲止，在國際上真正地成爲國際名牌的不多。比如說家電，國際機構統計的中國的家電産品在國際市 場上占比銷量占有49%，差不多一半，但是打着中國品牌的不到3%，很多産品給别人做定牌。說到家很簡單，做定牌現金流 沒有問題，利潤也沒有問題，但是真正做世界名牌很難。國際上有一個規律叫做一個名牌在某國之外也創成名牌，至少要賠 八年錢。爲什麽賠八年，我們能不能

打破這個規律?我們在美 國賠了九年，九年就不賺錢。從兩頭來說，第一是研發體系、市場開發，後面的是市場營銷網絡你都沒有，很多錢花了之後 都看不見。這是很多中國企業沒有出去創牌的很重要的原因， 就是利潤。我們自己這些年在國際市場上也賠了很多很多錢，現在我們的利潤率大概在7%，我們最低的時候隻有1%，賠的錢不是一百億，可能更多。但是這個很重要，有沒有想辦法進到 這個新的曲線?沒有這個堅定意識肯定不行。

張瑞敏：

我和查爾斯談的時候，爲什麽在這個時候做?還沒到這個位置的時候，你的收入、利潤都非常豐厚，你在這兒做有利潤基礎。包括我剛才所說的國際化，我賠了那麽多錢，但是多元化戰略掙了這麽多錢，能賠得起。我們銷售到美國，一個美國的經銷商銷了我們的産品之後說銷得很好，就找到我們說打他的牌子。第一，可以給你提價。第二，可以給你銷售得更多。我說不可能，我甯肯再賠多少錢，也不能失去這個品牌。

員工價值第一指導思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線，人是第一位的。名牌戰略大家都知道砸冰箱的那個情節。隻要引進先進的設備就出産高質量的産品，實際上高質量的産品是高質量的人幹出來的，人的素質不高，産品質量不會高的。我們首先的是解決員工的意識問

題。

當時中國引進日本的全面質量管理，我對日本的全面質量管理在這之前還真是研究過很多。當時我覺得中國要引進日本的全面質量管理，關鍵解決員工的思想問題。當時有的中國領導人說我們有搞運動的經驗，日本搞全面質量管理搞了這麽多年，我們可能會很快把它搞起來。作爲全面質量管理的運動可能很快把它做起來，但是沒有深入到人心。全面質量管理很重要的一點是人的素質要高，再就是下一道工序是用戶，不是一部分人的素質高，是所有人的素質都要高。員工把不合格的産品砸毀，不代表着質量就好了，代表着員工要認識到不合格的産品不能出廠。

多元化戰略階段，我們兼并了那些工廠之後，這個案例成爲第一個進到哈佛商學院的案例，這是1998年，後來哈佛商學院又收到了很多海爾的案例，其實都是以人爲中心。當時我跟他們的人說：中國的企業在國際上不行，爲什麽要收進我們的案例?他說同樣的模式在不同的企業産生不同的影響，原因在什麽地方?在于人。有的企業的人非常好，企業文化很好，他接受了之後就把它做得很好，有的企業文化不好就做得不好。

所以同樣的管理方法在不同的企業産生不同的效果。當時這個案例叫“吃休克魚”，是當時我們把不好的企業收購了以後，派了三個人去，就把那個企業救活

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，他們對這個很感興趣。我自己幹了三十多年企業，得出來的是“企業即人，人即企業”。所有的企業用再先進的設備、再優良的資産，都不會增值，要增值隻有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開”。

我們原來的員工數不到800人，現在6萬人，銷售額原來348萬，現在是2007億元，我到這個行業的時候是資不抵債147萬元，不是虧損147萬元，應該是一個破産的集體所有制的小廠，現在是利潤150億元。線上交易額原來沒有，現在548億元。在國際市場上，全球白色家電連續6年被評爲第一品牌，這是從2009年開始的，現在占有率已經到了10.2%。

張瑞敏的演講内容

張瑞敏：

我個人感覺到在轉型或者發展過程中是不是都以“黃金圈”理論來指導自己?三個同心圓，最中間的是Why，再外面是How，再外面是What，我們認爲是自内向外，而非自外向内，應該先以這個Why爲什麽考慮，而不是從外面What是什麽向内考慮。簡單地說，我爲什麽不能改變呢，我爲什麽一定是現在這個狀态呢?如果從是什麽考慮，那麽就是說我現在已經是世界第一，何必要變化呢?

比如柯達，柯達已經是當時膠卷的第一，但是轟然倒塌，我覺得它是從是什麽考慮。其實它是最早發明數碼相機之一的，在數碼相機不賺錢的情況下，受到華爾街壓力，又回來做膠卷。其實我們也參與過這些項目，當時數碼相機一年增加100萬像素

。但是它最後還是想做膠卷，最後就完了。

三個同心圓如果從内向外思考的話，一定先考慮爲什麽不能改變呢。要改變的思路一定是怎麽去實現、怎麽去做，一定有成果來檢驗，做了之後是什麽成果，這個成果是不是當時所想像的?它一定是這麽一個邏輯關系。再就是Why爲主旨的閉環優化。從Why開始就想想第二曲線在哪裏，于是再變，因此這個永遠在循環。這是西蒙·斯涅克的一本書。這裏頭說明什麽?還是取決于領導人你自己的思路是什麽。

喬布斯有一句非常非常有名的話，就是“活着就是爲了改變世界”。其實這個一般人做不到，至少我做不到。但是活着改變自己總歸是可以吧?你的生活或者事業上，很重要的一點是活着就要改變自己。

下面從三個同心圓的Why開始講起。爲什麽要改變，爲什麽要颠覆傳統模式?我們實實在在面對的是：商業模式的颠覆、制造模式的颠覆、消費模式的颠覆。商業模式、制造模式、消費模式都要被颠覆的話，傳統的模式還有什麽不能颠覆呢?都要颠覆。商業模式的颠覆，傳統的商業模式就是分工式，現在互聯網就是分布式。制造模式，傳統的就是大規模制造，互聯網就是大規模定制。消費模式，原來是産品經濟，互聯網時代就是體驗經濟。最後一個是爲什麽的結論。

張瑞敏：

傳統時候經典的東西就是分工式的

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，分工式的鼻祖就是亞當·斯密的國富論，國富論被稱爲西方經濟界的《聖經》，國富論颠覆的就是分工論的基礎。翻開《國富論》的第一章就是分工，舉了一個例子就是别針，一個人把所有工序做下來一天做不了一根，如果流水線，一天可以做上千根。西方工業文明差不多200年，《國富論》1776年3月首版，1776年7月4日是美國的獨立日，這是1776年發生的兩件大事。

以《國富論》爲基礎，科學管理之父泰勒、組織管理之父德國人的馬克斯·韋伯、現代經營管理之父亨利·法約爾把它發展得很好。泰勒把《國富論》的分工理論發展到極緻，1911年他出了分工管理的科學管理的原理，他要做的是時間動作的研究，把所有的時間動作分解到最細，最後每個人在生産線分開，第一個做到非常成功的就是福特的汽車。

當時福特汽車和别人競争，說一定要使每架汽車的售價低于500美金，汽車最低的時候大概達到了370美金，一下子把所有的汽車競争倒了。原因在于什麽地方?原因在于它是第一個在汽車上用了生産線，老百姓得到了實惠，它工人的工資也是最高的。組織理論之父是馬克斯·韋伯，亨利·法約爾保證了流水線，保證了科層制組織。現在到車間看還是流水線，到管理部門看還是科層制組織。

互聯網時代就不同了，爲什麽?互聯網的零距離“去兩化”，去中心化和去中

介化。現在沒有中心，誰都想成爲中心，因爲互聯網來了。在網上誰都可以自己來做。就像現在的新媒體：所有人對所有人發布。所有人對所有人發布，誰都是發布者和聽衆。

在企業也是一樣，給每一個員工充分發揮的空間。去中介化，本來有很多的中介的管理層，現在既然是零距離，中介何必要要?比如海爾原來有一千多人的評價機構，專門評價我們在社會上的工作人員你給客戶服務得怎麽樣，然後評價誰是高誰是低，由此還決定他的薪酬。現在一千多人全部取消，讓用戶評價就算了。比如說物流，原來銷售的時候打電話問用戶他給你送的貨怎麽樣，現在不用了，按約送達，超時免單，定的七點鍾送達，超了時就免單了。在最厲害的時候，有的用戶要求淩晨兩點送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這個辦法，把所有人都逼起來，你不要想這麽多了。

張瑞敏：

将來發電的方式，應該是分布式的。前兩個月寫《第三次工業革命》的裏夫金到海爾去，他說反對奧巴馬把美國西北建成一個非常大的風力發電廠，他認爲那是錯誤的，他認爲現在的發電就應該是這種分布式的，随便一個家庭家裏一個太陽能，因爲有互聯網，可以把電聯到電網上，多了就輸到電網上，少了就從電網上下來，而且他還問我希不希望和他們

一塊兒到歐洲搞這麽一個項目。同時他說中國的國家領導人跟他談過，他認爲互聯網 三樣東西：能源、通訊、交通，這才叫互聯網 。

我說你說的也許是對的，因爲從宏觀戰略上看就是這樣，但是對中國來講，現在最重要的是互聯網 工業的轉型。中國是一個制造大國，如果中國的制造業不能夠轉型，不能夠和互聯網連起來，不能互聯網化，中國的工業就完了。我們的房子上也裝了這麽多太陽能板，如果現在的工業沒有發展起來，沒有在互聯網過程當中跟上，你這個發的電不管再怎麽分布式能源，供給誰?工業不需要了，你供給誰?他說也是。現在一定是把傳統工業改造到互聯網上。

制造模式的颠覆。原來我們就是大規模制造，現在就是大規模定制。大規模制造首先提出來的是英國的經濟學家李嘉圖，他提出來每個國家都有比較優勢，以比較優勢的理論爲基礎，你的國家在這個方面有比較優勢，你就在全世界發揮你的優勢，不可以賺到更多的資源，賺到更多的東西嗎?中國改革開放的時候就是比較優勢，我的比較優勢是勞動力成本很低，資源很便宜。當時有很多人還提出來兩頭在外(原材料在外、銷售市場在外)，我們就是加工。中國剛開始通過這種方式發展起來，發展得非常神速。

現在全世界可能打破了這種優勢，過去等于三塊：

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以中國爲主的加工企業給了美歐這種消費國家，然後中東、俄羅斯這種資源國提供給中國資源，變成這麽一種循環，現在美國頁岩氣有了之後，也不需要你這麽做了。

“全球化的下一個趨勢是洲際化”，這是歐盟開會時的一句話。爲什麽從“全球化”又縮到“洲”?歐盟比中國一半大一些，所謂的“洲際化”就是它一個國家還不如中國的一個省大，所以一個洲際化就和中國一個大國一樣。原因在什麽地方?把大規模制造變成大規模定制。

用戶有一個個性化需求，如果要供給你的話，要到中國外包，三個月以後給你，可以不可以?不可能。所以說，洲際化就是爲了滿足大規模定制。美國的GE把在中國南方生産的熱水器、洗衣機都搬回到美國去，而且他還在美國的報紙發表過一篇文章，說搬回去的比在中國制造的更有競争力，成本還會更低。所謂成本就是當地制造。題目非常刺激，題目叫“讓中國制造一邊去吧”。

消費模式的颠覆，就是從産品經濟到體驗經濟。傳統經濟就是一個産品經濟，企業有很多供應商，企業把供應商的零部件、原材料變成産品之後，就給各級分銷，給到一級分銷商、二級分銷商，最後到商店，由商店再到顧客。在這個裏頭，所有的顧客不知道全部市場的信息，他的信息是不對稱的，所以說你說的好，我就接受你的。所以說，誰是

标王誰就可以占便宜。

但是到體驗經濟的時候，用戶參與了設計、參與了叠代，把我的需求讓你滿足，這是用戶體驗的叠代。在歐洲出來一個新詞叫“換商經濟”，用戶隻是在鼠标上決定他的需求，原來是品牌效應，我有品牌就行了。現在我在網絡上感覺你這個品牌不好，随時就可以換，一秒鍾就可以換，當然我說的并不代表現在的電商，電商可以去掉這些渠道，但是電商還不能解決用戶的體驗問題，用戶隻是更好地去進行選擇。

爲什麽的結論，就是一開始我說的“沒有成功的企業，隻有時代的企業”。這是古希臘的哲學家赫拉克裏特的一句話：人不能兩次踏入同一條河流。互聯網時代改變得特别快。比如道瓊斯指數500有個評價，當時的企業平均壽命是60年，現在是20年。爲什麽?發展越快倒閉的時間越快。就是因爲你不能很好地适應這個時代。企業應該随着時代不斷地變化。

雞蛋從裏邊打開，一定是新的生命;從外面打開，一定是人們的食物。這個雞蛋可以說是兩個意思，一是代表這個企業能不能重新孵化，能不能挑戰自我重新孵化出新的生命?二是在企業裏頭的每一個員工，你能不能成爲一個創業者孵化出來?當然，如果企業的員工不能孵化出來，更多不是他個人的責任，而是你沒有給他合适的溫度和濕度。對企業來講，合适的溫度和濕

度不能去等待，你隻能自己去創造。

張瑞敏：海爾發展方向是企業平台化、員工創客化、用戶個性化

第二個圈是怎麽做。海爾自己創造的是：企業平台化、員工創客化、用戶個性化。搞好兩部分人就行，一是外部的用戶，二是内部的員工。原來科層制有非常多的層級。前幾年我到美國的一個很大的企業去，它是國際化非常大的公司，我說你的企業有多少層級，他說有14層，我說你5年升一層的話，到退休肯定升不到最上面一層。企業越大，科層制的層級越多。

員工創客化，每個員工成爲創業者，颠覆了過去傳統的雇傭制。過去雇傭來員工就是聽命于我。每個用戶的個性化得到滿足，颠覆傳統經濟的産銷分離制。針對傳統經濟的内容，用企業内部變革，把它颠覆掉，最後就是共創共赢。

企業過去基本是零和博弈，我隻管我的利益。比如說供應商來了，誰的便宜我要誰的，你的死活我不管。我曾經接觸過GE的一個高層，我說你在全世界搞代工，你把别人的利潤壓得很低很低，我說你壓死了怎麽辦?他說壓死了還有别人上。我說你很不道德。他說我很道德，壓死了以後到墓地上給他獻上一束鮮花。

共創共赢和過去的零和博弈不一樣，使得所有在上面合作的各方都能夠得到利益。其實像寫《君主論》意大利人馬基雅維利有一句話說得非

常好：如果做一件事情，不能使所有參與的各方都能夠得到利益，那麽這件事不會成功。即便成功，也不會持久。我覺得共創共赢、互聯互通可能應該是互聯網時代很重要的一個内容。

企業的平台化。科層制颠覆爲網絡化，企業成爲互聯網的一個節點，企業從出産品轉爲出創客。企業原來就是一個金字塔式的，現在把它變成一個網絡化，和外界連起來，内部也互相連接起來。這個連接起來之後，企業的定性改變成什麽?把企業從原來的一個内部以自我爲中心的組織變成互聯網的一個節點。這一點非常重要。

打個比方說，企業就是一台電腦，這台電腦如果連入互聯網無所不能，這台電腦很強大、脫離互聯網，你一事無成。企業現在也是一樣，如果我連接到互聯網上，我會得到各種資源互聯互通。美國人寫的《維基經濟學》裏頭有一句話說得很好：世界就是你的研發部。我就把它改了一下，我說“世界就是我的人力資源部”。你這個人力資源不管有多少好的，都可以在全世界找到，爲什麽自我爲中心呢?

企業如果變成互聯網的節點，企業内部的人就從出産品轉爲出創客。企業的這些人不是在這裏聽命你出來多少産品，我是要變成創客的。這個也很具體的例子，很普通的85後的員工出來之後自己創業。所以，我覺得我們國家提的“大衆創

業，萬衆創新”真的是一個非常重要的創意，我們提的“人人創客”，每個人都成爲創業者。

2006年獲得諾貝爾獎的獲獎者埃德蒙·費爾普斯寫了一本書《大繁榮》，他說國家層面的繁榮源自于民衆對于創新過程的普遍參與，就是民衆都要參與這個創新過程。美國的發展非常快，我覺得矽谷起了很重要的作用，每個人都可以參與創業，如果沒有這個創業、沒有這個創業精神、沒有這個創業氛圍，其實國家很難真正繁榮。他另外還說了一句話就是：現代經濟的基礎就是創新體制的有效運轉。

沙特富吧?沙特是現代生活，但是它不是現代經濟，因爲它沒有創新體制的有效運轉。沙特原來的财政收入是2600億美金，今年隻有1600億，一下子減少了1000億，現在油價不能比水還便宜，都要提，那麽多福利也要沒了。爲什麽?靠資源吃飯并沒有創新保證。

我們是所有的員工沒有上級，你來了不是聽命于你的上級的，每個人都可以出來創業，幾個人也可以出來創業，創業的過程可以整合全球的資源進行做。

科層制颠覆了以後變成了什麽?使得所有的人變成網絡化，沒有上下級體系，沒有上下級的三類人，第一類叫平台主，第二類叫小微主，第三類叫創客。

平台主不是你管多少人，而是這個平台上有多少人創業，你的任務就是服務員，是保證這些創業團隊能夠創業成

功。小微主就是每一個創業團隊，你的任務就是怎麽樣整合資源，真正把你的團隊做起來，最後員工不是一個聽命于上級指令的執行者，而是變成一個創客。

變成這麽一種組織就變成一個開放的了，誰行誰就來幹，所以這個資源就不再限于内部。諾貝爾獎獲得者科斯有一個科斯理論，他有一個很著名的理論叫邊界理論，邊界可大可小，大和小取決于你企業内部所做的事，你做的東西比别人貴，你就不要做了。如果你内部的管理費用比外部的交易成本要低，你就擴大你的邊界。爲什麽?

别人做一台賺一塊錢，我賺十塊，你爲什麽不擴大呢?但是這個科斯的定律有一個很大的問題就是所有的邊界的擴大和縮小，都取決于企業内部的員工的素質。如果把全球的資源爲我所用，能找到最多的資源進來，我就不需要這樣了，因此互聯網帶來的企業從有邊界變成無邊界，因爲你各種資源找來之後都可以做。

我們做了一個投影儀，有幾個員工在網上看到很多孕婦有抱怨，說是懷孕之後坐在沙發上看電視很不舒服，能不能躺在床上看天花板。他們統計了一下，覺得這個需求還挺大，于是他們找資源。這幾個人創業不像過去寫報告給企業，你自己願意做就做吧，企業沒有資源給你，就自己在網上尋求資源。這個技術誰有?美國矽谷有。我們可不

可以合作?美國矽谷說沒問題，問題是你有多大的需求量，小的話就算了。将來這個市場空間很大，(矽谷的資源)就來了。再就是這裏頭有一個關鍵零部件做不了，唯一能做的就是美國德州儀器，最後由武漢光谷生産。

他們找來了風投，風投已經投了，現在已經更新了幾代，再往前做不是僅僅做硬件，可能和影片發行連接起來。這個資源的連接，将價值鏈又連到一起。所以，互聯網帶來的會打破經濟學的一個非常重要的規律，經濟學原來的傳統規律一定是邊際效應遞減，每一台最後的收益一定是遞減，但是互聯網帶來的可能會做到邊際收益遞增。爲什麽?邊際成本會趨向于零，再就是我不需要這個産品，圍繞這個産品周圍的用戶會産生很多新的價值。爲什麽很多産品到最後硬件不要錢了，但是也可以會賺錢。

德魯克說21世紀的企業都應該做到讓每個人都是自己的CEO。如果讓每一個人都是自己的CEO，那麽就必須給他創造一個他可以創造的空間。

員工創客化過去傳統的就是“選育用留”，現在很多公司人力資源還是這四個字。“選”就是選來非常優秀的人，選來之後進行培育，培育完了之後進行使用，讓他鍛煉提高，最好的設法讓他留下來，基本上是這個流程。現在我們有一個動态合夥人制，八個字“競單上崗，按單聚散”，“單”是項目，誰有能力誰

上。在内部做的時候，按單聚散，你能夠行就留下來，你不行就另換人。這個和原來的制度完全不一樣了。

哈維斯說所有的激勵機制主要是兩條，一是參與約束，二是激勵相容約束。參與約束是每個人都願意參加，不是你逼着他參加。二是激勵相容約束，做的貢獻和得到的報酬，與集團的目标以及集團要得到的利益是一緻的。

改革開放以後，最符合這個的就是聯産承包責任制。聯産承包責任制很簡單的是“先國家後集體，剩下是自己的”。不管打多少糧食，交給國家和集體的是定數，剩下的不定數是我的，你下地沒人管他，他會起早貪黑。我們這個也是這樣。沒有人逼你，你一定要競單上崗，但是這個單會很有誘惑力，也很有挑戰性。現在到海爾來的，也有在外面創業很不錯，也賺了不少錢的，他自己甯肯來這裏挑戰一次。

我們把每一個人叫做能量球，這是量子管理學，是丹娜·左哈爾提出來的。她個人認爲這是東方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割來分細化，越做越細，東方哲學往往整體地看問題。西醫一定把很多東西分到最細，中醫一定是辨證施治。她這個和牛頓的力學完全不一樣，她說量子有很多能量球組成，這些能量球互相碰撞不會離開，會融合。融合之後又會産生新的事物。原子互相碰撞之後不會融合又

會跳回來，又會獨立地存在，那是什麽?秩序。

傳統管理就是牛頓的這個秩序。但是左哈爾的量子管理學在世界上推的也很多，實際上就是讓員工充分發揮自己的腦力碰撞之後，融合成一種新的東西。我們總結出來叫“三自”：自創業、自組織、自驅動。你自己發現了市場的機會，可以确定一個新的方向、目标。剛才說的投影儀就是幾個員工創業，然後在全球資源中自組織。過去一定是他組織，他組織一定聽命于别人，自組織是自己推進的。自驅動，沒有領導來管你，誰來管你?市場，市場的效果就是用戶。

張瑞敏：财務、人力、法務、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成共享平台

員工一變，傳統的職能部門比如财務、人力、法務、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個平台叫共享平台，這個平台要起到活而不亂。改革就是一抓就死、一放就亂，一抓又死。

驅動平台是事先算赢，而不是事後算賬。我們把它不應該成爲溫度計，而成爲溫控器。這個房間裏頭可能是35度，你告訴我不是35度，是35.2度，對我來說沒意義。我要的這個房間一定是25度或者是23度，最适宜人坐在這兒的溫度，你的任務就是調整到這個溫度，至于怎麽調節，那是你的問題。所以說，很多部門是溫度計，不是溫控器。

美國管理大師德魯克90歲高齡的時候，美國

一個部門邀請他做一個報告，他坐在輪椅上，大家擔心他坐不穩。當他坐穩了之後，全美的CEO豎起耳朵來聽德魯克要說什麽話，德魯克說的第一句話是：你們企業裏最不懂企業的人就是CFO(首席财務官)。大家都覺得很詫異。最懂企業運營的就是首席财務官，他怎麽會成了最不懂的了?德魯克所說的非常有道理，企業要的是未來，不是過去。首席财務官他非常清楚的是過去，而不是未來。

這就是我說的你到底是溫度計還是溫控器。我們做了共享平台和驅動平台，給小微提供服務，就是用戶付薪的原則。你變成了創業團隊，不要再依靠公司來開錢，必須由用戶來付新。要麽解散，解散的損失算你的;要麽你覺得他可以，你自己掏錢。最多的有掏5萬、8萬的，最多的一個平台主掏了20萬借給他們，他們所有的壓力很大，做不上的話這個錢誰給他還?借錢的人想的是借的私人的錢，一定得想辦法把這個錢還上去。

古希臘曆史學家修昔底德有一句話說的很好，驅動人類活動有三大要素：第一是恐懼、第二是榮譽、第三是利益。過去我們企業裏頭一個員工的恐懼、榮譽和利益都來自于他的上級，我就讨好上級就行了。但是現在對不起，你所有的這一些都是用戶說了算。所以用戶點贊你，可以，你會得到榮譽;用戶如果差評你，你可能會得到恐懼。當然

，用戶最後給你的評價很好，用戶付薪，你這個可能得到的薪金很多，當然我說的是創造了價值。

價值在哪裏?我們把傳統的損益表改成共赢增值表。傳統的損益表第一欄是收入，然後就是成本和費用，收入減去成本和費用，再減去稅之類的，得到的就是利益。我現在要求的重要的是用戶增長，最後有邊際效益。原來的損益表隻對着産品，現在要對着用戶。

張瑞敏：颠覆的切入點是從用戶轉化爲創客，創用戶最佳體驗

再就是用戶的個性化。從顧客轉爲用戶，從交易的重點到交互的節點。其實傳統時代的企業和互聯網時代的企業是不同的，傳統時代是顧客，但是互聯網時代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過去産品出來一百萬産品賣給了一百萬個顧客，但是顧客對我有什麽意見，我不知道，我也不需要知道，我給了經銷商，經銷商賣掉就算了。但是在互聯網時代，因爲要滿足用戶的個性化需求，一定要讓他參與，他們一定要有意見。這是不一樣的。顧客就是交易的終點，一手交錢一手交貨沒關系了，但是用戶是交互的節點。

雷神遊戲筆記本就是當時三名85後的小夥子自己出來創業，成立了之後大概經過兩年的時間，就從原來在市場上占有零到現在成爲這個行業最大。所有的這些都是因爲用

戶的參與，他找了用戶的幾十萬條意見來改進，再往前做怎麽做?再往前要做到軟的部分去了，這裏頭可能有很多資源會參與進來，當然風投可能也已經投了兩輪。

一個案例是智慧烤箱，這個烤箱不是烤什麽東西賣給用戶，用戶去烤就算了。現在的烤箱是一下子集聚了很多用戶，用戶讨論的是烤出來的食品。這正是互聯網時代所要的，不是賣産品，是賣生活方案。烤制的食品經過讨論之後倒推這個烤箱改進，不斷地進行叠代。現在也有食材商進來，他也付費。因爲通過你這個烤圈，可以賣出很多去，把各種資源通過這種價值鏈聚焦到一起去。

再一個案例是日日順大盈家。通過這個平台銷售的淨水器與用戶不斷地互動，銷量提升得很大。

另外是快遞櫃的案例，各個社區的快遞櫃有很多，我們做的增長可能是最快的，今年一年進到一萬個社區，明年可能還要多，馬上要進到B輪的風投。電商兩大優勢：一是便宜，二是便捷。你到電商買的東西就是便宜，再就是非常方便，一點鼠标就馬上送來了。但是中國現在的電商普遍有一個問題，就是誠信在哪兒。快遞櫃主要解決一個誠信問題。社區和社群不一樣。社區是一個地理概念，社群不僅僅是社區裏的交互的人群。他們以社群爲基本單位，創造很多誠信的東西。比如這是一個農場，

它沒有用農藥或者怎麽樣，他們做了幾次試驗，不管是蘋果還是大米，都非常受到大家的歡迎。

這個也是創造用戶最佳體驗。今年A輪投資了4個億，我們當時要求沒有人投資，你就不要幹了;如果有人投資，你必須跟投，這些員工跟投了900萬。其實這一下子把自己的身家也押進去了，有的人把房子抵押放進去了。B輪明年預計投12個億，他們還要再跟投。這就是風險共擔和利益共享的問題，如果IPO上市，現在投的900萬可能變成9000萬、9個億，如果上不了市，可能也會打水漂，一下子把所有人的利益捆綁在一起。

用戶的個性化。從産銷分離到産銷合一。大規模制造剛才說了，它就是一個産銷分離，但是電商是去了線下的實體店，把一級、二級、三級經銷商都去掉了，但用戶的體驗還不能直接實現。海爾互聯工廠實現用戶體驗的無縫化、透明化、可視化，你的需求給到互聯工廠，工廠直接給到用戶，不需要線下店，也不需要電商，這個和傳統時代、電商時代就完全不一樣。

凱文·凱利說：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個封閉的系統，如果你不開放，跟不上時代，沒聽說哪個公司永遠不死。城市的地角很好，開了一個商店，這個商店死了，馬上又有商店進來了。公司不行，公司如果不能融入互聯網，幾乎很難再生存。

所以互聯網時代，傳統企業颠覆爲互聯網企業，就是生态系統，如果你能夠成爲一個生态系統可能就适應。

是什麽。海爾正在進行中的探索實踐的結果，思路：與德國工業4.0兩維戰略的比較;體系：并聯生态圈和用戶圈的融合;目标：自産自銷到産消合一;是什麽的結論。

機器換人，即使換成了也是工業3.0，那是自動化。德國人自己提出來的，他有一個兩維戰略來衡量是不是達到了工業4.0。還有一個縱軸就是企業價值，就是端到端的信息融合，簡單地說就是叫CPS，也就是從虛拟的設計到實體的制造這兩者融合起來。不是一個單獨的工廠，而是面向全價值鏈地提供智能服務，這裏面的具體很多，但是基本上智能制造并不是自動化。反過來說，機器換人這個效率高了，但是你不知道賣給誰，沒人要，你何必呢?還不如叫它效率低呢。海爾的互聯工廠跟德國工業4.0差不多，它們的企業價值是在縱軸上，我們企業價值是在橫軸上，我們的縱軸叫用戶最佳體驗，就是怎麽叫用戶參與到互聯工廠裏頭來。

這是一個科層制的金字塔，我們把它變成兩個圈，一個叫并聯生态圈，一個企業一定是串聯的，從市場調研、到研發、到制造、到銷售，是這麽串起來的，過去把它說成瀑布式的，一級一級跌下來，找不到源頭。現在把它變成并聯，從研發到銷售在一塊

兒，中間是誰?用戶。外面是企業，内部是用戶。爲了用戶的最佳體驗，這個并聯生态圈不斷地進行改進，不斷地進行優化。

這裏有幾個案例。洗衣機原來就是單獨地洗衣服的，現在我給你提供洗衣服務。現在大學裏提供洗衣服務的很多，我們的這個受到大學生的歡迎，爲什麽?第一，比較方便。第二，你上來洗衣服變成大學生創業的平台。很多大學生在這上頭可以成爲一個組織的什麽什麽長，可以自己有收入。第三，有一些創意可以實現。在北京的一個大學生提出來洗襪子機，他自己是做不出來，但是創意算他的，我們給他做出來，這個也很受大學生歡迎。冰箱也是這樣的，冰箱原來就是儲藏食品，現在變成一個美食服務，然後又成爲第三方付費的資源。這麽大的冰箱的量，這個食品需要量很大，很多提供食品的也進入到這裏面。

最後的目标就是從自産自銷到産消合一。所謂的産消合一，就是說生産者也是消費者，但是這個現在還做不到。這個如果做到就是3D打印，3D打印既是生産者也可以成爲消費者，這都是一樣。現在我可以讓用戶參與進來，可以實現一定程度的産消合一。比如這是一個空調，這是一個空調的壁挂機，一個用戶提出說空調爲什麽方方正正的呢，爲什麽不可以另外的造型?他參照了北京鳥巢的體育場，在這種

創意下，很多設計師設計成像鳥巢式的，用戶的個性化需求又可以在手機上個性化可視，讓你看到你的創意變成了怎樣的設計、在生産線上怎麽樣制造。

“是什麽”這部分的結論：“離開跑步機，融入互聯網。”很多企業就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步機上跑，都是爲了産量不斷地做，爲了産量第一，然後給經銷商壓貨，壓貨之後庫存大了，庫存大了降價，然後削價處理，然後又爲了争取更大的供應量，就是這麽一個循環。在跑步機上跑，你看到前面顯示跑了一百公裏，停下來就是原地，一米都沒有出去。所以在傳統時代，以産品爲中心，差不多就是這個樣，但是現在需要融入互聯網。融入互聯網就是互聯互通，共創共融，創造很多你想不到的東西。

這是馬克思的陵墓，11月份我在倫敦開會，我到倫敦城郊拜訪了馬克思墓，馬克思墓的下面有一段話：“哲學家們隻是用不同方式解釋了世界，而問題的關鍵在于改變世界。”我當時站在這個墓前看的時候，覺得這句話很适合我們今天的這個轉型和變革。

他說的這話我認爲是兩重意思，一重是認識世界，第二重是改變世界。我們今天就是在認識互聯網這個世界的同時，來改變我們傳統世界的做法。在改變的過程當中，來加快我們對互聯網的更深的認識。

謝謝!