张学斌:唯公司而非老板

職業經理人應該對所有股東負責，這是通過對市場負責來實現的。如果你希望通過一兩個股東的支持來赢得快速發财的機會，那不是職業經理人的心态。大股東和小股東都是職業經理人的目标。在服務期内，應努力确保整體利益的可持續最大化。職業經理人不是員工的幫派頭目，而是代表股東管理企業并對股東負責的一群人。因此，任何時候都必須把維護企業利益放在首位。如果我們真的能考慮到以上幾點，我們就可以消除幹擾，努力把重點放在市場問題上。職業經理人服務于企業，而不是媒體。如果你渴望成爲一名明星，這是演員的工作。真正的回報不是報紙的贊揚，而是是否真正開啓了企業的航程。如果這種心态稍有疏忽，可能會給企業帶來災難。

黃洪生和他雇傭的職業經理人已經将此付諸實踐。

2001年，從海南椰子集團加入創維的張學斌擔任中國總裁，管理總部的投資和人力資源，并負責彩電業務。僅過了一個月，張學斌就逐漸意識到了這個問題，他向當時的大老板黃洪生提議，成立一個彩電營業部，并在3000萬元以内對營業部的營業權、人事權和财權進行保護。不需要老板的批準。

黃洪生同意。然而，黃洪生在分權後暫時沒有适應，仍然習慣性地安排了很多具體工作。黃洪生召開會議，直接對營銷部經理進行了表揚和批評。張學斌和時任市場部總經理楊東文找到了黃洪生，并嚴肅地指出：；如果你處理好這些具體的事情，職業經理人将無法開展工作，企業也不需要雇傭職業經理人。如果你付錢給職業經理人隻是爲了當一個麥克風，這既不是浪費，也不是必要的。你可以通過找一名助理或秘書來實現這一點&Rdquo

這一對話成爲創維實現職業經理人管理企業的裏程碑式事件。從那時起，“就；老板做老板做的事，經理做經理做的事&rdquo；已經成爲共識。張學斌說，他并不貪圖權力，但隻有擁有這些權力，他才能确保自己順利履行職責。

&ldquo；這是所有職業經理人都面臨的問題&rdquo

進入創維一個月後，&ldquo；當時，公司非常困難。公司主營業務爲彩電，其他行業仍處于培育和投資階段，但彩電業務困難，公司人員流動，經過兩周的調研，張學斌制定了研發體系激勵方案。

&ldquo；當時我告訴老板，你必須給我們一些空間，我們才能把它做好。如果沒有這些空間，如果它被占用，就無法完成。所以這并不是說我渴望權力。這是從當時的經營和業務情況來看的。隻有擁有一定的權力，我才能做出決定并迅速晉升。例如，當董事會讨論某個項目時，它總是需要緩慢，或者我需要緩慢地使用它。因此，權力是做好這些工作的必要條件。沒有權力，真的很難，所以當時建議授權。當時，形勢十分緊迫。我希望老板的一些想法會改變，并跨越這個階段。當企業需要做出改變時，實施和實施是最關鍵的。如果你想了但做不到，就不會有理想的結果。我相信這是所有職業經理人面臨的問題&Rdquo

事實上，張學斌早在海南椰子集團＆“當時，海南椰子已經是一家有限責任公司，但它帶有濃厚的國有企業色彩。董事會和管理層的職權不太明确，他們不願明确劃分職權。董事會還負責具體工作。會議管理團隊的g基本上是董事會會議。董事會有一名主席，而我隻是一名董事。因此，決策過程非常漫長和困難&Ldquo

&Ldquo；我希望主席會這麽做&rdquo

&ldquo；當時列出的權力非常大。起初，我也覺得老板很難同意。當時情況很嚴峻。我希望董事長的一些想法會改變，并朝着這個方向發展&令張學斌驚訝的是，黃洪生毫無折扣地簽署了委托書。

張學斌與本委托書一起，承諾三個月内消除混亂，六個月内取得成效。這也是張學斌給出的最後期限。

張學斌首先調整了原有的研發、生産和營銷組織結構，将其整合到新成立的彩電事業部，并調整了許多部門和人員。因此，操作效率大大提高。結果在三個月内有效。創維彩電2001年扭虧爲盈，2002年進入行業前三名。

顯然，這種快速增長與張學斌的成功密不可分“但權力成功的關鍵是老板要有變革意識、頭腦和智慧，善于下放權力。如果你想讓别人保留權力，你就得不到。老板在下放權力方面做了很大的努力。創維的決策速度非常快，企業的決策機制靈活，而且大多數職業經理人的角色可以被認可&Rdquo

&Rdquo在職創始人應該區分雙重角色&Rdquo

張學斌在處理老板和經理之間的關系方面有着自己深刻的經驗和觀點，這一點受到職業經理人的廣泛關注&“我認爲當企業變得更大時，将決策與執行分開是一種趨勢他将大部分時間和精力花在具體執行上，這将影響決策的質量和對機會的把握。老板應主要在董事會和股東大會中發揮作用，經理應對經營成果負責。董事會負責制定公司的重大戰略、投資方向和基本制度。在建立了這個基本框架之後，職業經理人應該承擔并充分發揮它的作用&Rdquo

張學斌回憶說，當時有很多&ldquo；老板（執行董事）在他手下工作，比如第二個老板和其他一些創始人“我告訴他們要區分他們的雙重角色。在董事會中，每位董事都扮演着決策者的角色和公司的決策權。但是，在運營層面上，你隻能是我的下屬，對我負責。不是你是老板，我對你負責。這是一個混亂。作爲一個運營部門和管理人員，他們由總統任命，并應向總統負責和報告。這是老板和經理的工作。即使你是老板和股東，隻要你在管理層，你也隻是管理團隊的一員。所以我當時明确表示，員工應該由我重新任命。當時，有些人覺得很奇怪：他們是創業型老板。爲什麽隻給一個部門的副總經理？起初我并不習慣，但改革需要一個過程&Rdquo

&ldquo；不管老板在不在，我都要對董事會負責&rdquo

2004年黃洪生被捕後，張學斌有老板嗎&“不，一個企業總有一個老板。老板是股東，股東是老板。作爲一名職業經理人，無論老板在不在，我們都應該做好工作。例如，我們制定年度目标，由董事會提出并批準。如果董事會認爲有什麽問題h目标，它可以調整和溝通。因此，無論老板在不在，從總裁和首席執行官的角度來看，我對董事會負責&Rdquo

2007年4月1日，王殿福退休，張學斌就任創維數字控股董事長。鑒于這一立場，張學斌說，董事長是董事會的召集人。對于需要董事會讨論的公司重大決策，他應該召集所有人并形成決議，這是董事長應該做的，這與老板是否在董事會是一樣的。當老板不在時，他有他的代理人，最後股東大會投票&“不同的是，在過去，當老板在時，公司的主要戰略由他主持。在我擔任這個職位後，我組織了這些事情。我還必須是董事會的領導。我對boa隻有一票